{"id":83,"date":"2012-02-14T10:49:02","date_gmt":"2012-02-14T10:49:02","guid":{"rendered":"https:\/\/www.wsga-amgs.org\/?page_id=83"},"modified":"2012-02-14T10:59:39","modified_gmt":"2012-02-14T10:59:39","slug":"modeles-theoriques","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.wsga-amgs.org\/?page_id=83","title":{"rendered":"Mod\u00e8les th\u00e9oriques"},"content":{"rendered":"

<\/strong>LES TRAVAUX SUR LA GOUVERNANCE ET SUR LA REGULATION DE LA GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS A BUT NON LUCRATIF <\/strong><\/p>\n

Les mod\u00e8les classiquement utilis\u00e9s pour comprendre la gouvernance des OBNL sont pr\u00e9sent\u00e9s ici. Compte tenu des sp\u00e9cificit\u00e9s des OBNL telles que le CIO et les FI, le cadre d\u2019analyse de P\u00e9rez (2003), int\u00e9grant une analyse de la \u00ab\u00a0corporate governance\u00a0\u00bb jusqu\u2019\u00e0 la m\u00e9ta gouvernance\u00a0\u00bb, pr\u00e9sente un int\u00e9r\u00eat tout particulier pour notre \u00e9tude.<\/p>\n

Selon P\u00e9rez (2003), la gouvernance est un dispositif institutionnel et comportemental qui r\u00e9git les relations entre les dirigeants d\u2019une entreprise \u2013 plus largement d\u2019une organisation \u2013 et les parties concern\u00e9es par le devenir de ladite organisation, en premier lieu celles qui en d\u00e9tiennent les \u00ab\u00a0droits l\u00e9gitimes\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Toutefois, compte tenu de la nature de la dimension internationale, du nombre important de parties prenantes (internes\u00a0: organisations continentales et nationales\u00a0; dirigeants\u00a0 \u00e9lus et b\u00e9n\u00e9voles et personnel salari\u00e9s\u00a0; externes\u00a0: m\u00e9dias, sponsors, CIO, AMA[1]<\/a>, TAS[2]<\/a> et ONU[3]<\/a> principalement) et des caract\u00e9ristiques du syst\u00e8me sportif, la gouvernance du CIO et des FI, nous semble devoir \u00eatre analys\u00e9e \u00e0 l\u2019aune de trois dimensions : organisationnelle, politique et syst\u00e9mique (Henry, 2001).<\/p>\n

La gouvernance (organisationnelle) concerne l\u2019exercice du pouvoir au sein des organisations, les processus de d\u00e9cision et la conduite de la politique (structures et process) en vue d\u2019am\u00e9liorer la performance d\u2019une organisation (Chappelet et Bayle, 2005) et l\u2019atteinte de ses objectifs[4]<\/a>. Ainsi, il existe une proximit\u00e9 avec l\u2019approche en termes de \u00ab\u00a0corporate governance\u00a0\u00bb (Charreaux, 1997, 2003\u00a0; Gomez, 1996, 2001\u00a0; Pesqueux, 2000\u00a0; Le joly & Moingeon, 2001\u00a0; P\u00e9rez, 2003\u00a0; Mintzberg, 2004 ; Finet, 2005). Cependant, cette grille de lecture s\u2019av\u00e8re inadapt\u00e9e \u00e0 la compr\u00e9hension du fonctionnement des organisations \u00e0 but non lucratif. En effet, d\u2019une part, la nature multidimensionnelle des objectifs et de la performance de ces organisations est non r\u00e9ductible \u00e0 la seule dimension financi\u00e8re (Madella, 1998\u00a0; Bayle, 2000). D\u2019autre part, la multiplicit\u00e9 des acteurs engag\u00e9s dans l\u2019organisation et la gestion du sport (clubs, f\u00e9d\u00e9rations nationales et internationales, minist\u00e8re des sports\u2026) complexifie les processus de prise de d\u00e9cision et d\u2019exercice du pouvoir. Enfin, l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 de la relation entre dirigeants \u00e9lus (le plus souvent b\u00e9n\u00e9voles) et cadres permanents r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s rend encore plus probl\u00e9matique la r\u00e9partition du pouvoir de d\u00e9cision et des r\u00f4les (politique\/manag\u00e9rial\/op\u00e9rationnel). Ces trois caract\u00e9ristiques fondent la sp\u00e9cificit\u00e9 de la gouvernance des organisations \u00e0 but non lucratif sur laquelle un certain nombre d’auteurs se sont d\u00e9j\u00e0 pench\u00e9s (Fama & Jensen 1983\u00a0; Courtois, 1997)[5]<\/a>.<\/p>\n

La deuxi\u00e8me dimension (politique) concerne le rapport que les organisations entretiennent vis-\u00e0-vis du champ politique au double sens du terme. D\u2019une part, il s\u2019agit de rendre compte de la fa\u00e7on dont les institutions politiques (Etats, Union Europ\u00e9enne, Instances internationales type ONU\u2026) cherchent \u00e0 influencer le syst\u00e8me sportif via la mobilisation de dispositifs r\u00e9glementaires, financiers et \u00e9thiques. D\u2019autre part, il s\u2019agit d\u2019analyser la question du pouvoir, non plus dans sa dimension intra, mais inter-organisationnelle. Les FI se doivent de g\u00e9rer de nouvelles relations avec des acteurs priv\u00e9s (grandes entreprises sponsors, groupes de m\u00e9dias par exemples) publics (Union europ\u00e9enne ; ONU\u2026) face aux enjeux en termes sociaux, \u00e9ducatifs, \u00e9conomiques et symboliques que repr\u00e9sente d\u00e9sormais le sport (cf. sur ce sujet l\u2019\u00e9tude publi\u00e9e sous forme d\u2019ouvrage de Chappelet, 2010 au sujet de l\u2019autonomie du mouvement sportif international).<\/p>\n

La troisi\u00e8me dimension (syst\u00e9mique) vise \u00e0 rendre compte des situations d\u2019interd\u00e9pendance et des formes de \u00ab\u00a0r\u00e9gulation des relations inter-organisationnelles\u00a0\u00bb et de la coordination des actions au sein d\u2019un syst\u00e8me complexe. L\u2019id\u00e9e de complexit\u00e9 renvoie \u00e0 l\u2019incertitude de l\u2019environnement, \u00e0 la multiplicit\u00e9 des acteurs pr\u00e9sentant des int\u00e9r\u00eats souvent diff\u00e9rents (public, associatif, marchand) et \u00e0 la multiplicit\u00e9 des niveaux de coordination (du local au global). Sur le plan dynamique, la notion de gouvernance syst\u00e9mique marque le passage d\u2019une r\u00e9gulation\/coordination centralis\u00e9e des actions, hi\u00e9rarchique et verticale (gouvernement) \u00e0 une r\u00e9gulation\/coordination horizontale en termes de r\u00e9seaux fond\u00e9s sur le consensus\/compromis et le pouvoir partag\u00e9.<\/p>\n

Ces principes couvrent \u00e0 la fois une exigence de rationalit\u00e9, de transparence, de n\u00e9gociation et d\u2019\u00e9coute. Leur mise en \u0153uvre progressive correspond \u00e0 un mouvement soci\u00e9tal qui s\u2019exprime aussi bien \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur que dans l\u2019environnement des organisations sportives, sous la forme d\u2019exigences et de normes de fonctionnement impos\u00e9es par les partenaires publics et priv\u00e9s. Mais de fa\u00e7on plus prosa\u00efque, elle r\u00e9pond aussi aux normes de fonctionnement qu\u2019imposent des partenaires, publics ou priv\u00e9s, soumis \u00e0 des r\u00e8gles de gestion de plus en plus strictes et \u00e0 des contr\u00f4les toujours plus rigoureux.<\/p>\n


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[1]<\/a> AMA\u00a0: Agence Mondiale Antidopage. L\u2019AMA est consid\u00e9r\u00e9e comme une organisation ind\u00e9pendante du CIO bien que la moiti\u00e9 de son budget provienne des droits de retransmission t\u00e9l\u00e9vis\u00e9e des Jeux et que son pr\u00e9sident, depuis 1999, soit un membre du CIO.<\/p>\n<\/div>\n

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[2]<\/a> TAS\u00a0: Tribunal Arbitral du Sport<\/p>\n<\/div>\n

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[3]<\/a> ONU\u00a0: Organisation des Nations Unies<\/p>\n<\/div>\n

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[4]<\/a> Bien que r\u00e9fut\u00e9 par Jensen (2008).<\/p>\n<\/div>\n

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[5]<\/a> Dans le secteur sportif associatif, les travaux sur ce th\u00e8me sont plus r\u00e9cents et tr\u00e8s \u00e9pars (Papadimitriou, 1999\u00a0; Bayle, 2001). Cf. cependant l\u2019ouvrage de synth\u00e8se de Hoye & Cuskelly, 2006).<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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